Bespreking van De Onderwijsbubbel. C. Lorenz: hoofdstuk 3. It's getting better all the time. -De universiteiten en het New Public Management. Sinds 1980 waait er een nieuwe wind door de wereld. Het is de neoliberale droom van de vrije markt en van de homo economicus. Deze uitsluitend op winst gerichte bedrijfsvoering, in Europa ruim honderd jaar geleden ingeruild voor het kapitalisme met een sociaal-democratisch gezicht, heeft stormenderhand bedrijven en banken veroverd om zich vervolgens breed te maken in de publieke sector. Daar was zo mogelijk het enthousiasme voor deze als modern en progressief geziene ontwikkeling nog groter. Een nieuw soort management maakte zijn entree, analoog aan de nieuwe ontwikkelingen in het bedrijfsleven of wat daarvoor in de hoofden van buitenstaanders doorging. Het new public management (NPM) kwam, zag en overwon. Dit was mogelijk doordat zowel brede lagen van de bevolking als de media en alle politieke partijen er mee instemden. Nooit eerder werd vernieuwing zo breed gedragen. Kritiek en verzet, uitsluitend uit de kringen van de traditionele beroepen, waren daartegen kansloos. Sinds twintig jaar blundert het NPM door departementen, gemeentehuizen, diensten, verzelfstandigde organisaties en de onderwijssector. Ondanks een verslechterende reputatie zit het vast in het zadel. Lorenz typeert het NPM aan de hand van drie thesen. 1. Het NPM "kenmerkt zich door een paradoxale combinatie van vrije marktretoriek en intensieve controlepraktijken". In een goed geregelde vrije markt -uit de tijd dat bedrijven hun eigen broek ophielden en eer stelden in een sociaal personeelsbeleid- dragen kostenbewaking, rationele bedrijfsvoering en concurrentie bij aan lage prijzen, tevreden consumenten en dito aandeelhouders. De publieke sector, waarin de sociale verzekeringen, de gezondheidszorg, het onderwijs en alle andere overheidsdiensten zich bevinden, heeft een onvergelijkbare structuur en dynamiek. Alleen met veel bestuurlijk geweld en verbale poeha kan de publieke sector als een commercieel bedrijf worden ingericht. Voortaan zucht de publieke sector onder de tucht van "de vrije markt" en zijn begrippen als kostenefficiency, input, output, transparantie, accountability, enz. niet van de lucht. Een illustratie verduidelijkt waar het hier om gaat. Onder het eerste begrip, efficiency, wordt doorgaans de zelffinanciering van een dienst of instelling verstaan. Dit heeft tot permanente bezuinigingen geleid, nog los van de door de overheid gepleegde. Lorenz noemt enige gevolgen voor het hoger onderwijs: stijgende collegegelden, een slechtere studenten/stafratio, stijgende werkdruk, continue schaalvergroting en structurele reorganisaties, online en instructie op afstand ipv face to face onderwijs, een krimpende kern van vastbenoemde staf en een groeiende periferie van tijdelijk aangesteld personeel. Al deze en andere door Lorenz genoemde gevolgen zijn op het BON-forum afzonderlijk voorbijgekomen en bekritiseerd, Lorenz toont de samenhang en de herkomst. Efficiency, transparantie, kwaliteit enz. op zich zijn lege begrippen, relaties. Zulke begrippen zijn bij uitstek geschikt voor het NPM. De kwaliteit van bv. universiteiten wordt gekwantificeerd. De afgestudeerden zijn het produkt, het percentage per tijdseenheid afgestudeerden is een belangrijke indicator voor de kwaliteit van de instelling. Maten voor deze baten worden ontwikkeld, benchmarks verschijnen. Aan de kostenkant verschijnen de gestandaardiseerde onderwijspakketten waarvan het gewicht wordt uitgedrukt in ECTS-punten (European Credit Transfer and accumulation System). Deze ongehoorde, maar binnen het NPM noodzakelijke abstrahering levert een papieren werkelijkheid op die tenslotte elke gelijkenis met het onderwijs as we knew it mist. Eenmaal gerealiseerd is alles mogelijk. Het nieuwe management is geboren, alive and kicking. Input-outputmodellen worden ontwikkeld en doorgevoerd, transparantie en accountability geeist, auditsystemen en checklists ontwikkeld. De instellingen en organisaties dienen, heel democratisch, zelf alle gegevens aan te leveren. Het wordt mogelijk rankings op te stellen, universiteiten, vakgroepen, docenten met elkaar te vergelijken en vervolgens te snijden, te reorganiseren, te fuseren en te internationaliseren. Men denke bij dit laatste aan de Bologna-verklaring die alle nationale onderwijssystemen beoogt te harmoniseren, te standaardiseren, te certificeren en te evalueren. De werkelijkheid is echter weerbarstig. Hyperbureaucratisering is het gevolg, nieuwe managementlagen verschijnen. Checks en double-checks werken als zand in een motor, alles vertraagt en stagneert. De financiele gevolgen laten zich raden maar blijven buiten beeld. 2. "De economische NPM-definitie van onderwijs […….] vormt een fundamentele bedreiging voor het onderwijs als zodanig". Binnen de input-outputmodellen van het NPM voor het onderwijs als quasimarktsector zijn de arbeidsmotivatie en de kwaliteit van de vakdocent en de hoogleraar onzichtbaar, evenals de leervorderingen van de leerling en de student. De nieuwe managers ontberen de professionele, inhoudelijke autoriteit en de daarop berustende legitimiteit van eerstgenoemde vaklui. Het is onvermijdelijk dat de kritiek afkomstig uit deze zich verzettende beroepsgroep wordt gezien als bedreigend voor de positie van het management. Dit zet de deur open voor "druk, chantage, verdeel- en heerstactieken en openlijke vernedering" en voor verplichte bijscholing. Het gemis aan normale, professionele, inhoudelijke autoriteit maakt de nieuwe manager tot procesmanager. Deze inhoudsloze ambtenaar, met CEO-allures en middelen, levert, net als de overheid, zelf geen diensten maar maakt beleid en verdeelt de middelen. Hij vertrouwt waar nodig op zijn hierarchische positie in de organisatie en heeft externe adviseurs nodig voor de legitimatie van zijn beslissingen. Deze adviseurs, handelaren in gebakken lucht, betreden in hordes de onderwijsinstellingen voor een kort bezoek. Voor de professionele autonomie van de docenten en een daarop ingericht onderwijs is er een krimpende plaats. In een ongelijke strijd neemt de afstand tussen het management en het primaire onderwijsproces toe en is na enige tijd niet meer te overbruggen. Het traditionele onderwijs maakt plaats voor alle denkbare varianten van Het Nieuwe Leren. De traditionele docent, beroepshalve enigszins geneigd een Einzelgänger te zijn, wordt gezond cynisch of ongezond hypocriet, duikt weg en zit z'n tijd uit. 3. NPM perverteert en parasiteert op de alledaagse betekenissen van alle in het onderwijsveld gebruikte centrale begrippen. Begrippen als accountability, kwaliteit, transparantie en flexibiliteit hebben een tamelijk onschuldige alledaagse betekenis. Wie is er tegen het afleggen van verantwoording, tegen kwaliteit? In het NPM-vertoog hebben deze begrippen een groteske, virtuele, maar ook een dreigende betekenis gekregen. Lorenz vergelijkt deze sofistische taalontaarding met de propaganda van totalitaire regimes. Dit lijkt te veel eer en misplaatst, maar de kwestie verdient een aparte behandeling en we komen er een andere keer op terug. Er is zeker sprake van iets meer dan alleen maar de lulkoek en larie van de gedreven vernieuwers en nieuwe managers die met dubieuze middelen van de redeneerkunst hun net verworven positie proberen te behouden. Ook kan nu al worden vastgesteld dat NPM, net als elk totalitaire regime, autonome wetenschap waar mogelijk de nek omdraait. De op dit forum meest bekende newspeak, naast de al genoemde termen, zijn: algemene vaardigheden, kennismaatschappij, een leven lang leren, zelfstandig leren, leren te leren, competenties, work-based learning, mechanistisch en realistisch rekenen, literacies, good governance, stakeholders. Meer van dit fraais vindt men hier: Drogredenen en Uitspraken van educraten 1. Als men zich afvraagt hoe het kon gebeuren dat in korte tijd het onderwijsveld ten prooi viel aan de procesmanagers, als men geen genoegen neemt met vrolijke anecdotes over leraren die "gerustelling" schrijven, leerlingen die niet weten hoeveel eeuwen er zijn en dienstchauffeurs in ploegendienst voor schoolleiders, dan is dit hoofdstuk van Lorenz verplichte kost. Niet het hele verwachte finale antwoord misschien, maar een aanzienlijke verruiming van inzicht is de beloning. Voor wie meer wil weten biedt de auteur een overvloed aan waardevolle referenties uit verschillende disciplines. Hij houdt zich sinds 1992 met het onderwerp bezig. Willem Smit
Reacties zijn gesloten.
Dagelijkse praktijk
We weten dat het NPMpatroon dat Lorenz beschrijft, als je het eenmal kent dagelijks in allerlei berichten te vinden is.
Vandaag in ingezonden brief in NRC Handelsblad. De brief gaat over het arrogante ivoren-torengedrag van de VUmc-bestuurders die camera’s loslieten op slachtoffers.
Hij is geschreven door hoogleraar antropologie aan de VU, Thijl Sunier.
“Universiteiten moeten de boer op om inkomsten te verwerven. Ze moeten de financiële wereld kennen en weten hoe je ‘marktgericht’ moet opereren. Het gevolg is een regelrechte vercommercialisering van wetenschap en onderwijs. Tegenwoordige bestuurders worden dan ook geselecteerd op hun vermogen geld te genereren en politieke netwerken te bespelen, en steeds minder op hun vakinhoudelijke kennis”
Die politieke netwerken betekent ook dat politici van gevestigde partijen zich maar al te vaak meel in de mond nemen om hun kostbare relaties te beschermen. Dat hebben we ook op diverse BON-fora gezien.
Re: dagelijkse praktijk
Niet uit het onderwijs, maar een overduidelijk voorbeeld van de controlezucht: een bericht over wooncorporaties in de NRC. Daar staat bijvoorbeeld:
De vier directeuren willen dan voorstellen dat corporaties voortaan precies aan moeten geven waarvoor ze geld nodig hebben. De vraag is volgens de krant of dat lukt. Momenteel staat het WSW borg voor 85,3 miljard euro aan leningen, maar er werken maar 45 mensen. Als iedere lening onder de loep moet worden genomen is veel meer personeel nodig.
Dit allemaal naar aanleiding van de Vestia zaak waar een klein clubje idioten met derivaten miljardenverliezen heeft gemaakt. De oplossing is dus niet om deze mensen aan de hoogste boom op te knopen, maar om een groter controlecircus op touw te zetten. Ongetwijfeld bevolkt door precies het type mensen dat bij Vestia voor de problemen gezorgd heeft…..
re re Dagelijkse praktijk
Klopt, hier nog een eigen ervaring.
Ben onder behandeling voor een artroseknie. Van de orthopeed kreeg ik een uitgebreide brief waarin hij me verzocht hem, zijn team en het UMCU te helpen bij de verbetering van de patientenzorg.
Dit kon door op Zorgkaart Nederland nl zes vragen te beantwoorden (schaal1 tot 10).
De kwaliteit van de vragen en de respons beziend kan ik niet anders concluderen dan dat hier sprake is van weer zo’n controle & accountability quasi-instrument waarmee het management de vaklui van de werkvloer in de houdgreep kan nemen -indien nodig en dat zo lekker democratisch oogt. Dat de specialist in kwestie meedoet en mij een (standaard)-brief stuurt bewijst mij dat hij daar niet onderuit kan en waarschijnlijk bang is. En wat kost deze inherent waardeloze (trash in – trash out) informatie?
Huub, van dat heidebrandje op de VU was ik niet onder de indruk. Getsie, weer zo’n directeur die niet weet hoe gauw hij hij excuses aan moet bieden, weer zo’n klaagpaal van een patient, weer een paar aangekondigde claims en ten slotte weer …. wel, niks.
Meer indruk maakt de heer Ten Have (Ajax) die nu al een jaar stand houdt en alleen maar tegenstanders heeft. Die zaak laat zien hoe het door de grote jongens gespeeld wordt. Die Ten Have gaat weg op een zelfgekozen moment en wordt dan algemeen directeur aan het VUMC of iets hoogs bij KPMG. Daar staan ze nu al vol bewondering naar hem uit te kijken. Ongelofelijk maar waar.
Willem Smit
fractaal denken/pars pro toto
Niet voor niets een opkomend inzicht.
Persoonlijke kleine ervaringen kunnen wel degelijk staan voor grotere waarheden. Want zo buitengewoon bijzonder oorspronkelijk en apart zijn de individiuele mensenlevens nu ook weer niet.
Persoonlijke ervaringen blijken op onvermoed grotere schaal gedeeld te worden.
Daarom weiger ik persoonlijke ervaringen van ondergeschikt belang te vinden, want ik weet en heb geweten dat mijn ervaringen door anderen werden gedeeld.
Heb de moed binnen de werkkring persoonlijke moeilijkheden ter sprake te brengen en u zult zien hoe anderen uw ervaringen blijken te delen.
Het is vandaar dat ik mijn eigen ervaringen in de klas van groter belang acht dan wat wetenschappers aan de hand van talloze onderwijservaringen als grootste gemene deler hebben weten te destilleren.
De misstand binnen een ROC blijkt op groter schaal ook te bestaan.
Een leerkracht die na een paar jaar concludeert dat hij/zij niet kan werken met een RR-methode, blijkt velen te hebben met dezelfde ervaringen.
Het deel staat maar al te vaak voor een groter geheel.
En daarom is de kleine vakman met al zijn/haar ervaringen niet van ondergechikt belang. Net als de kleine mens trouwens, als we het over psychologie of sociologie gaan hebben.
staaltjes NPM van Doekle
De pest met Terpstra cs. is dat je hun onwetendheid niet kunt peilen.
Hier volgen enige stalen NPM uit het Terpstra-interview in Vakwerk.
In het beruchte weekend waarbij de top van IH aftrad, werd ik gebeld met de vraag of ik interim-voorzitter van bestuur van IH wilde worden, of ik de klus wilde klaren. Ik ging vrijdag naar huis en maandag was ik voorzitter van IH. Ik had nooit gedacht dat ik het zou kunnen, de operationele leiding hebben van een hogeschool. Maar tot mijn verbazing vind ik het fantastisch om te doen.
Nav de opmerking van DT dat hij de klus als een CEO wilde klaren.
Ik heb die opmerking gemaakt omdat bijvoorbeeld in een commerciële organisatie vaak één persoon de uiteindelijke besluiten neemt. Ik wilde dat ook; dat was mijn belangrijkste eis. Ik wilde bij Inholland zelf bepalen hoe ik de problemen op zou lossen.
Ik heb me de eerste weken kapot gewerkt. Ik had geen idee waar ik moest beginnen. Ik moest als de wiedeweerga twee collega’s vinden om de zaak te runnen; een bijna onmogelijke klus in zo’n korte tijd.
Ik ben op een andere manier naar het onderwijs gaan kijken omdat ik nu het onderwijs doorleef, ik zie wat er gebeurt. De dynamiek van zo’n hogeschool met al die studenten is totaal iets anders dan in een bestuurlijke wereld een koepel leiden.
De HBO-raad is een werkgeverskoepel en geen werknemersorganisatie.
Ik heb eerst een ronde langs de vele velden en de locaties gemaakt en na een maand nog een keer. Ik wilde zien, voelen en ruiken wat er speelt. Ik ging gesprekken met docenten en studenten aan. Dat was een ongelooflijke rijke ervaring voor mij. Ik werd deelgenoot gemaakt van een wereld die ik niet kende.
Er zat een enorme kloof tussen de werkvloer en het management. Ik ben daarom meteen met de open-deurstrategie begonnen. De sfeer van vertrouwen en huiselijkheid moest terug. Ik ben rondetafelgesprekken gaan houden en koffie gaan drinken met iedereen.
De wet is niet iets waar je last van moet hebben, aldus mijn medebestuurder Lieteke. De wet bepaalt jouw professioneel kader. Daar moet het over gaan. De WHW staat dus nu bij ons voortaan in de
introductie van docenten.
Met oprechte deelneming aan alle lezers,
Willem Smit
Hier nog een staaltje NPM uit
Hier nog een staaltje NPM uit een werkbelevingsonderzoek
public1.tripolis.com/preview?cR_iDnSWh7Zrh7e3m9s7ij1zd0XSxM67WGfurGpITIiKsfIPWf4X*AqVBKmOXoYx
Het is niet zozeer het mooipraten van tegenvallers-dat is van alle tijden- maar het zijn de wendingen waarmee een werkelijkheid wordt gecreeerd die voor de “centraal staande” werknemer niet, maar voor een losgezongen bestuur kennelijk wel bestaat.
Willem Smit
Op mijn universiteit in
Op mijn universiteit in Engeland hadden we een jaar of wat terug een soortgelijk onderzoek. Daar kwam ook uit dat mensen tevreden waren met hun direct leidinggevende (hoofd van de afdeling) maar uitermate ontevreden over het college van bestuur en haar continue stelselveranderingen. De reactie van het college van bestuur? Iedere afdeling moest een plan indienen (bij het college van bestuur) over hoe de afdeling zou gaan verbeteren. En er werd een directeur interne communicatie aangetrokken om ons in te laten zien hoe fantastisch alle besluiten van het college van bestuur wel niet zijn.