Ouders: aan het werk.

Zo lang BON uitsluitend een uitlaatklep is voor docenten zal het onderwijs in Nederland niet verbeteren. Verbetering kan pas verwacht worden als ook ouders (burgers) in de benen komen.
Zowel het primair als het voortgezet onderwijs is grotendeels ontstaan vanuit de samenleving. Burgers die scholen stichten en die bestuurden. Voortgaande verstatelijking heeft geleid tot een publiek gefinancierd stelsel, dat privaat wordt bestuurd. Dit stelsel was ingebed in een samenleving die vanaf de pacificatie in 1917, waarbij overgegaan werd op een stelsel waarin het bijzonder onderwijs (privaat bestuurd) een gelijk recht op financiële ondersteuning door de overheid kreeg als het publiek bestuurde openbaar onderwijs.
In de loop van pakweg de voorbij 25 jaar hebben we tegen de achtergrond van de ontzuiling kunnen zien hoe, in de terminologie van Pim Fortuijn, onderwijsinstellingen verweesd zijn geraakt. Het bestuur wordt niet meer uitgevoerd door mensen met gezag binnen een lokale gemeenschap, die vertrouwd worden door de groep waarvan ze deel uitmaken, maar door mensen die het kleed van de deskundige hebben aangetrokken. De structuren hebben zich daaraan ook aangepast. Verenigingsdemocratie is en wordt vervangen door de gesloten structuur van een stichting , waarbij het toezicht binnen die stichtingen meer en meer wordt uitgeoefend door mensen die binnen een andere onderwijsinstelling bestuurder zijn. Er is een nieuwe Mandarijnenkaste ontstaan die goed voor zichzelf zorgt, wat het meest pregnant tot uitdrukking komt in de exorbitant hoge salarissen van deze bestuurders. Die bestuurders leven in een eigen werkelijkheid.
BON richt zich vooral op docenten. De site staat vol bijdragen die verwijzen naar het breukvlak dat in onderwijsinstellingen is ontstaan tussen docenten (professionals) en bestuurders. Zolang het breukvlak tussen instellingen en de samenleving niet ook nadrukkelijk in beeld komt, zal zich geen trendbreuk voordoen in de ontwikkeling die onderwijs in onze samenleving doormaakt. Het niveau zal blijven dalen, het gat tussen de beloning van bestuurders en van docenten zal alleen maar groter worden.
Ter illustratie wat eigen ervaringen. Mijn oudste zoon is begin dit jaar naar het middelbaar onderwijs gegaan. Mijn jongste zit in groep 8 van de Leidse Houtschool, een school die onderdeel uitmaakt van de Protestant Christelijke Schoolvereniging Leiden (PCS Leiden).
Met de Leidse Houtschool bleken we het getroffen te hebben. Het is een kleine school met een goede directeur. Twee jaar nadat mijn oudste er naar school ging, kwam ik er eigenlijk zo’n beetje bij toeval achter dat de school onderdeel uitmaakt van de PCS Leiden. Dit gebeurde toen ik door de directeur met twee andere ouders gevraagd werd om iemand van ‘het bureau’ te woord te staan die onderzoek deed om het teruglopende aantal leerlingen binnen de aangesloten scholen een halt toe te roepen. In het gesprek hoorde ik niet alleen dat de vereniging bestond, maar ook dat ze in gesprek was over een fusie met het plaatselijke Visser ’t Hooft college. Ik werd lid van de vereniging en ging naar de ledenvergadering, een maand of acht nadat ik lid werd. Naast het zeskoppige bestuur waren er ongeveer 15 leden aanwezig. De gemiddelde leeftijd van de aanwezigen schatte ik op tussen de 55 en 60 jaar. Met 45 jaar was ik een van de jongste. Ouders zag je er nauwelijks. Navraag leerde dat men er al een jaar of acht terug mee gestopt was ouders te interesseren voor de vereniging; het lukte niet meer.
De ratio voor fusie is me nooit duidelijk geworden; wel was duidelijk dat de vereniging inmiddels zo goed als geïmplodeerd was, voorzien in opvolging van het zittende bestuur was al eigenlijk vanuit de vereniging niet meer mogelijk. Van meet af aan bepleitte ik een inzet gericht op revitalisering van de vereniging. De aanwezigen wilden niet en geloofden er niet in. Met de fusie werd het uiteindelijk niets. De directeur van het Visser ’t Hooft speelde het spel aanvankelijk vanuit zijn belang beschouwd goed. Hij wist een bureau met zo genaamde deskundigen in te huren om de fusie te begeleiden, de zittende algemeen directeur van de PCSL vertrok om onduidelijke redenen en zijn plek werd ad interim ingenomen door de directeur van het Visser ’t Hooft. Inmiddels lid geworden van de MR van de Leidse Houtschool mocht ik nog een avond met de directeur van het Visser ’t Hooft om tafel nadat ik op een informatiebijeenkomsten voor MR’en over de fusie naar voren gebracht had dat wij als MR van de Leidse Hout het aangaan van een fusie een zo zwaar wegende verandering vonden, dat we hierover op onze school een ouderbijeenkomst belegden. De dag daarna had de directeur van het Visser ’t Hooft gebeld met de directeur van de Leidse Houtschool en hem verteld dat hij graag een keer met onze MR wilde spreken. In overleg met de directeur van onze school besloten we de bijeenkomst te beperken tot de oudergelding en de directeur. De directeur van het Visser ’t Hooft had die avond maar een boodschap: het beleggen van een ouderavond zou tegen de wet ingaan; (G)MR-leden werden geacht zonder last of ruggespraak hun werk te doen. Overigens werd de ouderavond geen succes. Een schriftelijke uitnodiging voor de avond leidde tot de opkomst van een ouder, een ouder die eerder ook in de MR had gezeten. Weinig bemoedigend voor wie een pleidooi houdt voor democratische inbedding van onderwijsinstellingen.
De fusie ging uiteindelijk niet door, omdat het bestuur van de PCSL gaandeweg in de gaten kreeg hoezeer er sprake was van een kolonisatieproces door een in naam vertrouwde, maar in gedrag gelukkig nog vreemde mogendheid. De druppel die aan het fusieproces een einde maakte was het ten tweede male afwijzen van het fusievoorstel door de MR van het Visser ’t Hooft. De directeur wilde deze afwijzing voor de rechter aanvechten, het bestuur van de PCSL vond dat hiermee onvoldoende draagvlak aanwezig was voor een fusie.
Na de fusie traden op twee na alle bestuursleden van de PCSL af en werd ter vergadering het voorstel gedaan ook mensen van buiten te werven. Dit voorstel werd aangenomen onder twee voorwaarden. Kandidaten dienden bereid te zijn lid te worden van de vereniging en in de werving zou niet al vooruit worden gelopen op de door het bestuur, daarin gesteund door ouderen leden, beoogde overgang van een verenigings- naar een stichtingsstructuur. Ten behoeve van de werving werd het bureau Public Spirit ingehuurd, een bureau waarvan me later bleek dat het onderdeel is van BMC, een consultancybureau waarvan op dat moment 3 interim directeuren binnen de PCSL actief waren, waaronder de algemeen directeur a.a. (kolonisatie twee).
Als één van de, zo niet de felste antagonist van de fusie, besloot ik mijn nek uit te steken en me te melden voor het bestuur. Zoals de mevrouw van Public Spirit opmerkte leek het haar ook goed om er ‘zo een als ik’ bij te hebben, een opmerking die ik op het moment dat ze die maakte niet goed begreep, maar me later wel duidelijk werd. Ze was zelfs zo enthousiast over mijn kandidatuur, dat ze me vroeg of ik niet te interesseren was voor de eveneens vakante positie van verenigingsdirecteur. Dat was ik niet en ik zei haar dat ik overigens ook niet verwachte dat ik door de keuring voor het bestuurslidmaatschap heen zou komen. ‘Oh nee?’ vroeg ze, eraan toevoegend ‘Dat zullen we nog wel eens zien.’ Zo is het, antwoordde ik. Inderdaad kwam ik niet door de keuring. De voorzitter belde me en vertelde me daarbij de overweging (meer dan een was er niet): men was er beducht voor dat ik te dicht bij de scholen zou staan. Ik was niet verbaasd en besloot mij in mijn grot terug te trekken tot het vereniging/stichtingsspel op de wagen kwam.
Weldra werd ik mijn grot uitgerookt, door een bericht in het Leids Dagblad over het sluiten van De Dolfijn, een PCSL school in Leiden Noord. Na lezing van het bericht trok ik de volgende ochtend vroeg naar het schoolplein om aan ouders ondersteuning aan te bieden. Het aanvankelijke wantrouwen verdween snel en ik bleek ze goed te kunnen helpen. Op mijn advies werd een flink aantal ouders lid van de vereniging. Op de eerstvolgende ledenvergadering kon het bestuur niet anders dan bakzeil halen. (Het bestuur stond er m.b.t. de zaak ook argumentatief erg slecht voor, maar dat speelt naar ik vrees nauwelijks nog een rol.)
Tijdens de verwikkelingen rond de Dolfijn keek ik ook weer eens op de website van de PCSL. Daar stonden alle bestuursleden op, inclusief hun hoofdactiviteiten. Een van de nieuwe bestuursleden bleek werkzaam bij BMC. Ten tijde van zijn aantreden in januari had hij zich geafficheerd als werkzaam bij Ernst & Young. Raadplegen van het Linkedin profiel van de man maakte duidelijk dat ie daar tot december had gewerkt. Als eerste expertisegebied stond ‘good governance’ vermeld. Toen ik dit bij de nieuwe algemeen directeur aankaarte, reageerde die met ‘Nou, hij heeft anders in het bestuur wel een notitie over ‘good governance’ ingebracht’. Ik reageerde met ‘Tja, maar als we dit soort xxxxxzakken niet zouden hebben, hadden we die notities ook niet nodig’. Een bestuurslid bij wie ik de zaak aankaartte, reageerde met ‘Ja, maar je moet in dit soort situaties altijd kijken naar het gedrag van mensen’. Mijn reactie: “Ja dat doe ik, dit is het gedrag’. De man zit er nog steeds. Ook een telefoontje naar de sectordirecteur Onderwijs van BMC heeft niet geholpen. Wordt vervolgd: binnenkort een briefje naar de Raad van Commissarissen.
Inmiddels heeft het bestuur het spel op de wagen gebracht over de structuur. 22 November zal het bestuur ‘een uitgewerkt voorstel’ aan de leden presenteren. Het bestuur refereert hierbij aan de wet ‘Goed onderwijs goed bestuur’, die per 1 augustus 2010 van kracht is geworden. (Een constante: de wet beoogt dat er tegenmacht tegen de Mandarijen ontstaat, de Mandarijnen construeren een structuur die hun macht alleen nog maar verder vergroot).
Op 13 oktober werd een voorafgaande bijeenkomst belegd, naar het heette om van gedachte te wisselen over de toekomstige structuur. Als deskundige was de heer H. Kliffman uitgenodigd. Nog altijd naïef had ik verwacht dat deze zou uitleggen wat de nieuwe wet inhoud, in hoeverre de huidige structuur van de PCSL daarbij past om vervolgens aan te geven welke alternatieven zich voordoen om de structuur zo nodig aan te passen om te voldoen aan de nieuwe wettelijke vereisten. Helaas, de man vertelde wel wat over de nieuwe wet, maakte niet duidelijk in hoeverre we daar nu al dan niet aan voldoen en stootte door naar het bestuursvoorstel, die als enige optie ter tafel kwam. Geen open discussie dus, maar een gesloten benadering. Zo’n benadering past inderdaad beter bij de gesloten structuur van een stichting dan bij een open structuur van een vereniging.
Thuis geef ik aan me in dit proces meer en meer aan me een Jantje Brinkers te voelen, die zijn duim in de dijk houdt om het aanwassende water van individualisering en de ontburgelijking van één instituut tegen te houden. Een krachtiger pleidooi vanuit BON voor democratische bestuur van onderwijsinstellingen en onderlinge steun voor wie in actie komt, lijken me zeer wenselijk.
(5/12/2010: Een feitelijke onjuistheid verwijderd)